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（内容节选）
一、 兴华的战略选择和可依托资源分析
1. 兴华的战略选择
一方面，兴华面临“更独立于控股公司”和“更回归于控股公司”两个方向的选择，即：“向心型战略”选择和“离心型战略”选择；另一方面，兴华还存在两个层面的选择，即：一是在主业选择的层面，二是经营体制选择的层面。目前，兴华公司的部分管理者认为，“兴华公司的主要问题是机制不灵活，只要放手让其发展，兴华完全可以自己走出一条路来”。而股东方则对兴华的自主生存能力、自主管理能力和风险控制能力等存在怀疑，希望能通过一定的方式对企业的内在质量和能力进行认真地分析和判断。
课题组在调研中分析到：
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从股权结构关系上分析，经营层无权选择企业的归属； -
事实上，在兴华的发展历史上曾连续出现过失控、违纪乃至违法现象，股东无法做到“放得下”；
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兴华存在机制和体制上的问题，但要解决这些问题需要策略；
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房地产行业已经进入了规模化竞争的时代，对于企业规模尚小、企业市场竞争力较差的兴华公司来说，脱离控股公司事实上等于削弱了企业的实力；
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对于从事房地产、工业地产和建设项目的兴华公司来说，招商地产和中土集团两大股东本身就是很好的资源平台，有效地整合和利用这些资源，是兴华的一个战略定位和战略选择问题。
据此，我们认为兴华应该采取“向心型”战略选择的方案，而不应该采取“离心型”战略选择的方案。
2. 向心型战略选择的原则
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向心型战略选择是基于招商集团资源整合的策略，以强化招商集团的主业向心力为导向，增强企业在整体布局中的必要性与合理性；
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向心型战略不仅有利于招商集团和中土集团的整体优势，也有利于兴华公司的生存与发展；
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向心型战略选择更注重于兴华在招商局产业板块中整体性和互补性，即在保持房地产行业的前提下，坚持在细分市场拓展业务，避免与母体公司的定位雷同和潜在竞争性；
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向心型战略表现为“主业向心力”，而不是企业组织形式的集中化。相反，向心型战略致力于企业运营机制的现代化，努力将兴华塑造成自主生存、自主发展的市场竞争主体。
3. 资源整合的必然性与可依托资源分析
向心型战略的确立，意味着兴华在未来的生存与发展中，更注重于整合与发展两大主要股东的资源优势，使得兴华能够在短期内通过战略资源的整合，迅速形成发展的优势，使得兴华在中国房地产业大洗牌的非常时期不至于被淘汰。因之，如何有效地利用现有的股东资源，是本案的主要内容之一。
1) 招商局集团和招商地产
走出蛇口，很难有人知道“兴华”是谁，人们一般不会想像到他的“爷爷”就是名冠海内外、贯穿百年史的招商局集团。在对兴华实业的调研中我们也发现，兴华人也没有刻意强调“招商局”这个金光闪闪的招牌。事实上，招商局，这个中国近代民族工业的旗舰和中国现代工商业的航母，是兴华最可依托的重要资源。
(一) 招商局的背景及产业板块
招商局创立于1872年中国晚清洋务运动时期，是中国近代民族工商业的先驱，在中国近代现代化进程中起到过重要推动作用，是一个真正的百年老店。经过几代人的努力，已成长为一个实力雄厚的多元化综合性企业集团，拥有总资产逾500亿港元，管理资产总近1200亿港元。招商集团总部设在香港，被列为香港「四大中资企业」之一，在国际工商界有着广泛影响。同时，招商局名列中国大型国有企业500强的第26位。
招商局的发展历史上有着无数的辉煌和创举。1873年招商局开辟了中国第一条近海商业航线和远洋商业航线；1877年招商局收购了财力雄厚的美资旗昌轮船公司，打破了外资洋行垄断中国航运的格局。招商局创办了中国第一批民族工商企业。其中包括：中国第一家大型煤矿，中国第一家大型钢铁煤炭联合企业，中国第一家大型纺织企业，中国第一家银行，中国第一家保险公司，中国第一条电话线，中国第一条铁路等等。
1979年招商局在深圳蛇口创办了中国第一个对外开放的出口加工区：蛇口工业区；1987年招商局创办了中国大陆自1949年以来的第一家股份制商业银行──招商银行；1988年，招商局投资成立了中国大陆第一家由企业合股兴办的保险公司──中国平安保险公司。今天的招商局，已经形成以招商地产为旗舰的房地产业、以招商局国际主营的交通基建业、以招商局物流为代表的物流业、以招商银行、平安保险、招商证券为核心的金融业，构成先进成熟的业务网络，在整个国民经济发展中占重要地位。
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（另见报告全文）
课题运作平台：国发投资管理有限公司 ★ 研究成果（非公开）