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●亿安生死线（资本运作及危机管理）

● 文/赵云喜

2001年月26日，中国证监会对亿安科技股价操纵案“四大恶庄”处以8.98亿元的巨额罚款，自此亿安集团轰然倒塌。

2001年7月4日，亿安集团高层及涉嫌的操盘手16人被监视居住或逮捕，老板罗成仓皇出逃。

2002年6月，某媒体详细解剖了罗成圈钱的套路，揭开了具有神秘色彩的罗成身世，披露了亿安集团公司运作的手法，一夜间，将导火索从上市公司亿安科技（00008）引向了亿安集团，给本来已经奄奄一息的亿安集团最后的致命一击，引发了有关司法机构对亿安集团更为彻底的清查。随即，亿安集团的主要资产被法院查封或被拍卖，一个曾有上百亿经营规模的大型集团企业随即灰飞烟灭。

……

2003年3月26日，“亿安科技案”在广州中院开庭，5位股价操纵案嫌疑人在法庭上现身，亿安集团再次成为人们关注的焦点。

一个大型企业生命的终结，必定带来巨大的经济损失和社会损失。这个当年曾红极一时的大型企业，在她进入生命垂危的关键时刻，人们不免要回望其兴盛与消亡的轨迹。

亿安集团事发之前，经历了一场惊心动魄的生死之战，它所折射出来的，不仅是亿安集团老板罗成个人的命运，更是中国民营企业的命运。“亿安科技案”，这个以110亿元代价获得的失败案例，对人们的启发远远超越了企业自身。笔者作为亲历“泰坦尼克号”沉没整个过程的亿安集团高层决策管理者，不仅致力于遏止亿安集团这出尚未落幕的企业悲剧，更愿意呼吁社会的关注和对企业家的人文关怀。

 悬丝剑下生死搏

“黑庄”军师：一次奇特的策划经历

1999年3月，我受聘为亿安集团董事局主席罗成的特别顾问，主持亿安集团旗下万燕集团的战略调整。之后，万燕集团被作为核心企业装入亿安科技（原深锦兴00008）上市，从此，在“亿安科技”飚然走红之际，亿安集团也进入大红大紫的鼎盛时期。

企业资产的高速增长和人才的快速聚拢，使亿安集团管理的严重缺陷凸显出来，而“亿安科技”本身又有违规操作的隐患，亿安集团成了一个虚胖的病人。作为战略管理顾问，我已经在一年时间里完成了万燕集团上市前后的企业结构调整任务。2000年3月，顾问协议到期，但罗成仍希望我继续主持亿安集团的调整与改革。对此，我犹豫再三：亿安处于资本、人才高速聚拢的“辉煌”时期，但这种违背经济发展规律的人、财聚拢，会形成致命的病态发展态势，一种畸形的利益组织关系十分紧密，如果操刀改革，难度极高；再则，“亿安科技”的悬丝之剑随时有可能落下来，操作过程中的突发风险机率太大。我过去参与海尔集团、三九集团等知名企业的课题、项目或服务，都是锦上添花的事情，都会提高自己的职业声望。而担任亿安集团的高层决策管理者，真正改变企业命运的成功机率很小，从外界影响看，可能产生一些负作用。对于调整万燕集团的组织架构，我并不感到十分吃力，但要对亿安集团内部进行深层改革，则风险较大。

2000年4月份的一天（距之后证监会的处罚正好一年时间），广州二沙岛新世界花园，在他价值1700万元的别墅内，罗成动情地给我讲述了自己从来不愿公开的身世与经历，他的真诚深深感动了我。我能够意识到一个近百亿资产企业管理的社会风险，也十分同情罗成作为民营企业家的难处。坦率地讲，亿安所掌握的巨大经济资源与其主要管理者的管理素质并不匹配。在中国经济资源尚十分匮乏的前提下，亿安的企业资产与管理运营能力显然不对称。

罗成有能力获取十分可观的企业经济资源，近百亿的企业规模已经形成，亿安产业的确闪耀着诱人的光芒！至于企业存在非常严重的经营管理缺陷，这更是诱发我参与其中的原因。最后，我决定出任亿安集团董事局执行董事，任期二年。当我坐在罗成身边的办公室，每天在数不清的文件上签字时，我意识到自己已经完全“陷”了进去——我已经成为真正的企业人，而不是置身局外的参谋！

从特别顾问到企业的高层管理者，罗成对我前期的策划工作是肯定的，而进入集团管理工作后，罗成也给予我充分的信任，事事商量，每周一封电子邮件。并将和他的坐骑完全一样的奔驰S320拨给我使用，待遇为A3（集团第三位）。我每天埋头处理集团公司内数十个企业的文件，小心谨慎地向罗成提出各种难题的对策，几乎没有向圈内朋友讲述过亿安的事情，我深知此举失败的机率远远大于成功。

刚刚开展工作，我就遭遇到了强烈的抵触和打击，反对势力料定我抵抗不了三个月。开弓没有回头箭！2000年6月底，我举家南迁广州，拿出一个决不回头的架势。他们看到我决无退意，于是，态度大大改变，由抵触转为妥协。而我自己则决心融入亿安集团的文化氛围中，而不是格格不入的“另类”或过客。

 刮骨疗毒：亿安改革180天

 亿安的确是个危重“病人”，各种危机环环相扣，职业腐败和惰性也积重难返。亿安最需要的是时间，必须采取急救疗法抢在中国证监会的“悬丝之剑”落下来之前，完成企业的重大调整。罗成下了最大的决心推进亿安的改革，希求在最短的时间内摆脱亿安的困境，也改变自己的命运。在2000年4—5月份之间，我向罗成提出了自己的基本思路：

 第一步：治病与赶路。

亿安好象一个身患重症的危难病人，治病要紧，还是赶路要紧？如果不革除顽疾，赶路又有什么意义？但是，如果停下来治病，企业会死在眼前；如果只赶路不看病，企业会死在路上。因此，必须打出“发展是硬道理”的旗号，在动态的发展过程中根治企业腐败。

因为时间紧迫，我提出从上向下的改革方案，罗成早有同样的构思，于是决定先改组董事局。由于亿安集团的股权关系十分简单，又缺乏必要的约束机制，我推崇大量引进独立董事，改变企业治理结构，建立强有力的约束机制，匡正企业行为。于是，亿安集团聘请了多名德高望重的知名人士（在此不便公开姓名）担任独立董事和董事，由我担任执行董事，形成了非常豪华的董事局阵容。这些国际、国内知名专家和企业家，对推进亿安集团的制度建设起到了重要的作用。这项工作在2000年6月4日正式开始，也是亿安集团内部改革的正式启动，虽然难度和压力很大，但推行的进度还较为满意。

另一方面，亿安集团在畸形的发展历程中埋下了许多隐患，个别中、高层领导因为历史原因不再适合留在管理岗位上。亿安毕竟要考虑长久、健康发展问题，必须改变原有的权力结构和利益结构，罗成决心“杯酒释兵权”，推进高级管理层的改组，也去了自己的心病。

从2000年7月下旬开始，亿安集团总部进入了非常的调整期。按照罗成的既定思路，更换了原任总裁，调整了部分高层管理岗位，聘请了具有很高声望和业绩的新任总裁。但是，原总裁出于大局及时让位后，新任总裁却因故迟迟未能到位，一直到2000年11月25日，新任总裁才正式到任，离中国证监会下达行政处罚通知书只差15天！

在这半年左右的时间里，原总裁退居执行总裁，新任总裁虚位，集团又处于大幅度的调整时期，作为集团董事局执行董事，我承担着从未有过的压力。由于前后衔接出现了一段时间的权力转移期，形成了权力危机，客观上又为新的投机者创造了机遇，形成了新的隐患。也就是说，我们在矫正罗成草率决策和企业超速成长过程中所出现的隐患时，不得不以更快的速度调整，于是，在一定程度上形成了负反馈，出现了新的危机。

事实上，亿安集团新老两位总裁都是非常优秀的，职务变更主要是出于角色转换的需要，其主要原因更在罗成身上。真正的问题并没有出现在两位领导人身上，而是出现在角色转换期的中层。

我十分清楚，亿安的改革付出了较大的代价，许多安排属于妥协的结果，但并未出现伤筋动骨的后果。无论如何，亿安总算有了监事会、董事局和总裁班子的角色定位，总算看到了一点企业治理和管理结构上的层次，不同的角色在逐步发挥作用。同时，必要的人事变更也为重塑亿安奠定了基础。

第二步：企业结构调整。

在经营方面，亿安存在最大的问题就是资金流向不合理，产业资本与金融资本不协调。亿安在股市获得了较大的现金流，成为中国第一只百元股。但股市募集的资金应该用于产业发展，不应该挪到股市去跟庄。熟悉亿安集团的人知道，罗成缺乏踏踏实实做实业的心态，而且越来越急功近利和浮躁，巨额资本掌握在罗成手上，时时刻刻有草率投资的危险。因此，我提出加大实业投资力度，将大部分在股市上的资金，沉淀为生产企业资产，以求亡羊补牢，这才有了收购河南新乡环宇电池等一系列重组。

收购环宇电池最重要的是实现亿安产业的关联性，并把罗成对股民的承诺填实。此前，罗成为了拉升股价，吹出了一个“纳米”电池概念，而且购买了清华大学某教授的电动车轮毂技术。但这两项技术缺乏真正产业的支撑，虽然罗成后来组建了纳米电池的研究室，但离真正的产业化距离很远，收购环宇电池正好将两者关联起来。

一方面，新乡环宇电池拥有良好的质量，85%出口国外，而他们的镍氢电池隔板已经是准纳米级的了，正好需要更新的技术引导，将纳米电池技术与电池产业组合，可以从根本上缩短高科技产业化的距离。再则，环宇电池是一个有10多年历史的纯制造型企业，完全不懂得资本运营，具有潜心发展实业的平稳心态，与亿安集团正好形成互补。

另一方面，亿安力推的电动车更需要优质的电池组，如果将以生产电动工具电池为主的环宇电池与电动车组合，可以说是珠联璧合。同时，将新乡环宇装进“亿安科技”（000008），使“亿安科技”成为真正的绩优股，最终保护了投资者的权益，修正了“亿安股价操纵案”的错误。

可以推想，亿安集团如果能将股市上采取不合理手段募集的资金，最终形成合理的企业投资和可观的经营业绩，那么，即使哪一天证监会下手处罚亿安，也会手下留情。更何况，亿安在整体运作上属于受益者，有足够的实力承担过程风险。当然，收购环宇电池不仅能够在一定程度上规避企业风险，同时还可以营造更好的融资平台。

在收购环宇电池这一举措中，罗成的确做到了力排众意，完成了此项决策。在与环宇电池签定全面合作协议时，虽然远在河南新乡市，罗成还是邀请几大银行行长一同前往，目的是为了显示亿安集团投资实业的实力和决心。但由于2000年底证监会开始处罚亿安集团，亿安集团只好终止了此项投资，并将已经投出的部分资金转为借款。然而，新乡环宇利用这些借款加速拓展市场，他们在2002年销售额已经达到了7个亿，应该说完全可以支撑亿安科技的业绩。

至今，真正的知情者都为之惋惜！

 第三步：提前分拆亿安集团，以免倾巢覆没

作为高速发展的亿安集团，在刚刚形成规模时，尚未理顺母子公司之间、合作企业之间的管理关系，企业的外部交易型战略与内部管理型战略也不协调。此时的亿安集团好象一列加挂了60多个车厢的火车，所有的负担都加载在一个火车头上，不仅负担重，风险也过于集中，因此，应该考虑适度分拆。

在推进实业投资的同时，2000年9~10月份，我将主要精力用于亿安集团的分拆。分拆亿安主要基于两个方面的考虑：一是亿安存在股市操纵案风险，证监会一旦处罚可能会全军覆没；二是亿安集团尚缺乏集团化经营管理的经验，下属企业存在非常大的管理漏洞；再则，亿安集团下属企业的产业关联性较差，一揽子管理非常艰难。我多次向罗成提出，改变集团的行政化、大一统管理方式，将集团分拆为4~5个专业化集团公司，如电子产业集团（以万燕集团为核心企业）、动力产业集团（以环宇电池为核心企业，包括电动车等）、城市产业集团（以亿安广场、广园东路为核心企业）、商业酒店集团（以亿安体育、柏顿酒店、花地名珠酒店为核心企业）等，形成矩阵式管理架构，充分发挥各专业公司的活力，降低集团公司的压力和风险。

分拆之后，集团公司成为“旗舰”，人员由原来的80余人减少到30人左右，主要负责集团公司的战略规划和品牌管理，而各产业集团和下属企业成为实实在在的法人实体，一方面推进现代企业制度，以独立法人治理结构适度控制罗成决策和调集资金的随意性，另一方面划小经济核算单位，减少集团公司负担，激活企业创造力。

考虑到以前的改革多是从上至下，由老板强制执行，此项调整措施，我先从总裁团（亿安集团最高管理层）成员开始做工作，由总裁团形成共识后提交董事局批准。结果，亿安集团总裁团多数不赞成“大一统”的管理方式，基本同意分拆方案，之后，由总裁团集体向董事局做了一次集体汇报，但罗成和即将上任的新总裁暂时未能同意，主要障碍在罗成，此事进展缓慢。

我十分清楚，亿安集团之所以走到现在这种地步，和罗成的性格与管理方式有根本关系，也是亿安集团企业文化的基本特征。罗成习惯于家长式的管理，下属企业尽管在工商注册上属于独立法人，但在实际经营管理方面并不行使独立法人权力，自然也不具有独立生存的能力。罗成之所以能够挥洒自如地调集资金，严重违规操作而无人能够予以约束，原因就在于亿安旗下多数独立法人不能行使法人责权，这也是至今亿安集团几乎全军覆没的内在原因。

应当承认，加盟亿安集团的多数人才是非常优秀的，亿安集团所选择的多数经营项目也是非常好的，具有技术、市场和人才等多方面的优势。同时，亿安集团多数企业和项目的投资也比较充裕，比如万燕集团的投资就达两个多亿。但是，为什么亿安集团大多数企业亏损非常严重，集团公司一旦受挫便全军覆没呢？其答案就在公司治理结构和经营管理机制上。

 第四步：建立严格的“责权利”体系，保证企业健康发展。

不能够建立一个责任与利益对称的管理机制，企业内部必然存在严重的职业腐败。也导致一些庸才、甚至违规乃至违法的人，仍然贪恋并不能胜任的职位。我向罗成提出建立严格的“责权利”结构体系，强化法制和经营管理责任，明晰“责权利”关系，建立绩效评价和责任追究系统，彻底改变无人负责的局面。同时，划小核算单位，使每一个企业相对独立，责权明晰，使每一个企业管理者没有推诿空间，自己解决自己的融资和生存问题。

坦率地讲，大概是因为我有过海尔集团、三九集团经历的缘故吧，我对亿安集团的管理状况和企业文化感到十分不适应，我多少感受到了一种“江湖”气息。以上几步举措的推进，虽阻力重重，但推进效果基本达到了计划要求，阻力最大的，就是明晰企业的“责权利”关系，一套《责任体系推进方案》阻力重重。

亿安集团从上到下60多个法人实体，100个亿的运营资产，怎么就找不到一个能够负责的人呢？我感受到了一种荒唐的企业逻辑，更产生了强烈的恐怖感！试想，即便是国有企业，还存在严格的行政约束和法律约束，国外的私有企业或新生的中国民营企业，更是存在倾家荡产和跳楼自杀的风险！哪里能找到像亿安集团这样的企业环境，只有权力和利益，没有风险和责任呢？我意识到改革触及到了根本的问题，也是遇到了企业文化的核心问题。企业管理架构的调整，只是表象的变换，真正决定企业生命的，是深层的企业文化。

我下了最大的功夫与罗成沟通，并发动集团管理班子拿出了方案。应该说，罗成为此付出了最大的努力，他不仅通过专门的会议推进“责任体系”，还专门找到主要管理层强制推进，甚至发脾气拍桌子。但企业文化的改造，决非朝夕之功！

亿安的改革，于我个人而言，并非悲悯的人文情怀、强烈的社会责任和理想化的美好愿景所能左右，从行为学的角度看，毕竟缺乏权力的保证和利益的驱使，作为浸润其间的个体，终究要保持一种平衡。

亿安科技股价操纵案爆发之后，亿安集团的资产仍得不到有效保护。我最强烈地感受到：没有什么比物欲的贪婪、权利的贪婪更可怕的了！此时的亿安，实际已经是隐藏着定时炸弹的残局，为什么还有人火中取栗？如果说以往我只看到了亿安的伤口，那么，现在我则真正发现了病态企业的毒细胞！我甚至在一种难以表述的情绪中，企盼着某种外力的介入。

罗成希望一位强人来扭转危局，也想通过一定的外力来改变内部格局，但新总裁到位却比预计推迟了差不多6个月。当新任总裁在2000年11月25日正式上任，实际只是在半个月内，中国证监会的行政处罚通知就已下达。虽然罗成封闭消息，但核心层都非常清楚，亿安已经进入了非常时期。

新任总裁具有十分丰富的管理经验，并具有稳健的处事风格，到任后即提出了整体战略管理的新思路，在亿安集团的主要管理层迅速形成了共识。事实上，如果罗成能放得开，信任新总裁应对危局应该是很好的方式。而且，通过半年左右的争斗与妥协，亿安集团内部基本趋于和谐，新老管理班子基本保持协调一致，共同应对企业的难题。

但罗成对新总裁缺乏信任，新总裁就任3个月就有点耐不住性子了。2001年4月初，罗成对新的管理班子极为不满，他数次提出要改变当时的格局，他对我说：“现在的状态我一秒钟也忍受不住了！”我不赞成罗成的这种高速“负反馈”状态，如果在此关键时刻再有大的动荡，亿安集团将不堪承受。

一个企业的成败，外部环境是条件，企业自身是根本。而要改变企业腐败，尽管企业自身调整的代价小，成本低，但力度也有限。从亿安的现实情况看，很显然，尽管我们尽力依靠内部自身免疫力来解决企业腐败问题，但外部环境已经不再许可了！

2001年1月初，中国证监会对亿安集团的行政处罚公开，亿安集团经历了180天的动荡。从2001年元月开始，亿安进入了全线退守状态，完全失去了主动操控局面的能力，2000年6月份推出的企业变革自然也无法延续。

2001年4月26日，证监会对亿安科技案的处罚正式公布，亿安已成为不堪一击的惊弓之鸟。当时我想，如果能再给亿安180天的时间，亿安的内部调整应该有了眉目，可惜晚了一步。

尽管我一直注重把握企业变革的成本，尽量减少改革的震荡。但是，亿安集团毕竟是一个携带恶性肿瘤的躯体，没有外科手术是不行的。我多次提示罗成：再挺一挺，挺一挺！事实上，在推进亿安的改革方面，无论是董事局改组，还是高层人事调整，在关键时刻，几乎都是罗成打退堂鼓的，罗成的改革有点叶公好龙。

尽管180天刮骨疗毒式的调整存在很大风险，尽管这项改革最终未能改变企业的命运，但我不认为它是失败的。作为一个企业生命体，她毕竟带着求生的欲望，为生存做过努力。而亿安人在企业的最关键时期，没有出现过内讧和背叛的行为，在亿安科技案移交司法处理时，即便是在罗成出逃之后，亿安集团高层无一逃匿，均能直面现实。

然而，亿安人头顶的悬丝之剑终于砰然落下，使亿安人的求生梦想化为泡影！

 谁为亿安买单

    亿安属于谁

亿安悲剧终于产生了，随着中国证监会8.98亿元的巨额处罚和媒介的穷追猛打，它几乎失去了生还的希望。这个由110亿元巨额资本形成的庞大躯体倒下了，它被宣判死刑，于是，在它身上无论是健康的肌肉还是恶性肿瘤，都将瞬间化为乌有！

真正熟悉亿安内情的人都知道，亿安是被中国改革大潮推上波峰，又甩到谷底的浪花。亿安集团，这是一个由豪华的管理阵容，用100多亿元的资金和广大股民的投资所打造的企业品牌，它曾经闪耀着神秘的光环！然而，她的缘起、成长和衰落，再由天使沦为青面獠牙的“黑庄”，其中有一个常人所不太理解的逻辑。

罗成起家，借助于中国经济改革的好风好雨，依托中国国有资本社会化经营的大势，跑马圈地，迅速形成局面，5年间垒起了110亿元的经营资产规模。罗成一方面敢于从负资产做起，收购、盘活烂尾工程；另一方面，和政府合作，采取BOT经营模式，进入城市产业经营领域，取得了显著的成效。亿安集团在1999年4月投建广州市广园东快速路，投资额36亿元，开辟民营企业承揽大型城建工程的先河。由于这个项目委托专业公司经营管理，亿安集团不参与经营管理，所以在管理上不会出现大的失误。2001年初广州市政府收购了这个项目，亿安集团大约获益5000万元左右，虽然获益不多，但毕竟是少有的成功经营项目。而在江门投资修建的1973线公路，则由于与政府协调不力，政策变数使原定的收费站难以落实，而在即将完工时僵持。为了打破江门1973线公路的僵局，亿安欲收购与其相连的江门外海大桥，并已预付5000万元定金，但由于亿安科技案发而终止，江门1973线公路成为一个无法走活的残局。

亿安集团与广州市交委合作开发的广州货运主枢纽工程，拟在广州市各大公路出入口处建设13个具有现代综合功能的大型货运站，即广州大物流货场，其中3个货场已经投入运行。对于将物流定位为广州市主要城市功能的广州市来说，这应该是一个非常好的项目。国际上一些大的物流企业也比较看好这些项目，有的已经表达了合作意向。但由于亿安集团主要管理层与政府相关部门的沟通困难，其间的关系难以协调，致使项目中断。

37层高的亿安广场既是能够提升广州市城市形象的重大工程，也是亿安集团的标志性建筑。亿安广场是亿安集团实际操作的大型项目，也是对亿安集团经营管理能力的验证。

无论是直接合作的广州广园东路、江门1973线公路、亿安广场、广州大物流货场，还是间接合作的扬州万燕、扬州电动车、江门万燕集团、花地名珠大酒店等，亿安主要合作对象是政府。应该说，亿安的产生与发展，都依托于不同的政府机构。亿安集团所以能够获得广州市政府和相关银行的支持，也是因为亿安投资建设了大量的城市工程，对广州市的城市和经济建设有相当大的贡献。应该说，亿安集团是民营企业投入市政工程建设的先导者。整体上看，广州市给亿安集团提供的外部环境是比较好的，客观上促进了亿安集团的高速发展。

按照亿安集团一些管理高层的分析，如果不是出现了“亿安科技”事件，这些项目都将成功运转。但亿安对政府、政策的依附性太强，其生死沉浮都与政策、政府存在着密切的关系，如果操作不当，特别是政府机构的人事变更，会出现巨大的政策风险。

亿安的主要资金来源是国家银行，是由负债形成的资产，实际上都属于国家资产。如果亿安集团的资产按照不良资产处置，其价值将大大缩水，会给发放贷款的银行造成直接损失。亿安的项目，多是国计民生的项目，而这些项目又多是非常好的项目。亿安集团对广州市的城市建设，作出了较大的贡献，许多行为带有社会性质，我们不能脱离开广州市的社会环境来分析亿安现象。因此，政府和司法机构在处理亿安科技恶庄的同时，也应该从保护国家财产和股民利益的角度出发，尽力保全亿安的资产并尽量保持亿安集团的生存和发展，使亿安集团所承担城市工程项目能够善终。对于亿安集团比较成熟项目，尽量采取政府收购的方式，以保全资产价值。

亿安集团的主要经营项目都是和政府合作，主要投资，来源于银行借贷和政府参股等。

●亿安集团的经营项目和投资结构表示，亿安在某种程度上属于“政府企业”；同样，亿安集团的损失也会形成政府损失。

亿安集团出现了较大的帐面亏损（约为6亿元左右），由于这些经营项目多是未完成的项目，很难界定为真正的亏损。事实上，亿安主要项目的运行状态不像一些媒介说得那么糟糕，多数项目已经度过了最艰难的起步期。

在我们的经济环境中，不存在纯粹的经济现象。亿安现象本身属于一种社会现象，其中有体制和机制的原因，也有文化的原因。亿安虽然是民营企业，但主要的经营资源、经营载体都是政府，它的倒塌，更是社会成本的损失。

从社会成本的角度出发，是摧毁亿安的成本大，还是改造亿安的成本大？

在我看来，亿安集团既有产生的理由，也就有生存的理由。亿安集团虽然出现非常严重的违规乃至犯罪事件，但毕竟是个人犯罪，公司本身没有搞过非法的决策。因为个人犯罪导致企业的倒塌是悲哀的事情，应该合理界定个人犯罪与公司经营的关系，在处置个人犯罪的同时，企业的正常运行不应该得到破坏。有关部门在处理亿安科技案时所采取的“一网打尽”措施（亿安集团主要高级管理层同时被监视居住，后多数被解除释放），没有照顾到一个大型企业集团的正常经营秩序，造成了较大的企业损失。处罚亿安真正受损的是银行、政府和股民，据粗略估算其损失额大概在10~15亿元。如果亿安集团能够通过与国家、政府、银行和国家监管部门的沟通，晓之以利害，有望缓解外界对亿安集团的压力。只要亿安存在，冤有头，债有主，总能在一定程度上减少损失；如果亿安消失了，所有的事情都失去了责任承担者，损失更大。

亿安集团高层16人被抓后，我随即到北京与相关部门、知名企业家和学术界接触，探求挽救局面的策略，得到了积极的响应。中国证监会的有关领导也表示：他们希望亿安集团能够与政府、银行等方面沟通，拿出切实可行的方案，采取积极的态度处理危机。至于亿安科技案的处罚，完全是依法行事，并无什么说不清道不明的背景。一些著名企业家甚至伸出援助之手，愿意帮助亿安解脱困境，但却没有获得亿安集团主持局面人士的积极回应。

反思“亿安科技”

“亿安科技”是罗成命运的生死结，它曾经成为解开亿安经营恶性循环怪圈的钥匙，又成为悬在罗成头顶的绞索。一方面，“亿安科技”成为罗成绝处逢生的救命稻草，对于罗成所编织的完全出于负运转状态的产业链来说，的确是一个很好的解套方式；另一方面，“亿安科技”成为亿安集团很好的品牌和无形资产。如果罗成当时能够有足够的理性和智慧的话，完全可以借此机会盘活企业，应该说是千载难逢之良机。本来，对于正常的企业来说，股市融资是手段而不是目的，企业应该有效、合理地发挥金融资本的效能，实实在在发展实业。但罗成听信“师爷”的策划，将股市募集的资金又投入股市“跟庄”，而且跟一单赔一单，最终不能自拔。罗成没有能通过股市融资解决自己企业的根本问题，反而被股市套牢，自己成为别人 “资本运营”的工具。

“亿安科技”案早有定论，但是，“亿安科技”对于中国股市的意义远远大于对于罗成的意义。现在，让我们将“亿安科技”案这盘“死棋”再还原到当年的现实环境中，就会产生更多的体悟。

“亿安科技”（0008）股票曾经从1998年8月的5.6元左右，最高上涨到2000年2月的126.31元，涨幅高达21.5倍，被“誉”为中国股票市场的神话，“亿安科技”成为中国股票市场的“领头羊”。事实上，当亿安科技在上冲至70元的关头，我们听到了管理层有人对此公开叫好，认为亿安科技的活跃是为沉闷的沪深股市带来了刺激；同时，众多媒体为此欢呼雀跃，到了2000年2月15日上午10时3分，亿安科技股票突破百元，很多地方股民们集体起立鼓掌。

从这里开始，百元亿安带起的高科技股的高市盈率将削弱甚至打消本地高科技企业寻求海外上市的意图，转而到本地的资本市场上融资。在股市启动的初期，如果没有庄股的推动，股市的发展将十分困难。据有关数据，在亿安科技的行情发动之前，中国的券商违规违法严重。500多家券商除极少数的、全部有挪用客户托管的入市资金；全部有盗卖客户托管的股票；全部烂拆银行资金——数额达到近4000亿元。这是一个多大的金融风险？亿安科技的悍然拉高，大市摧枯拉朽，风卷残云，一夜之间，解决了“全国”被套的所有烂账，多年的垃圾股变废为宝。当然，在这个市场上的确也没有失败的英雄，因此，当年奋勇捧场的高手们，纷纷落井下石，以洗脱自己的干系。

一些理性的股评人事呼吁，对于中国第一支拆股后的百元股票亿安科技也应多一些公正。一些股评人士甚至说，亿安科技是中国股市托市的客观需求，现在却要“卸磨杀驴”。

至于非法操纵股价，更是个体非法行为。事实上，1997—2000年间，中国股市已查实确涉违规的几达100多家，占上市公司总数的一成，处于黑箱中尚没有揭盖子的更不知有多少。来自深圳的调查显示：深圳证券交易所于1998年12月以来就曾多次向证监会反映过亿安科技股价出现异常波动的问题，1999年四季度异动更为明显，并于2000年向中国证监会提交了关于亿安科技出现严重异常股票交易的专项调查报告；2000年深圳证券交易所通过实时监控，共发现异动股票476起，向中国证监会提交亿安科技、中科创业、ST海虹、ST深华源等17只出现严重异常交易股票的专项调查报告19篇。但是，来自深圳的报告认为，对于“亿安科技”违规事件“证券监管部门的处理却是滞后的和无力的”，拖延了很长时间没有查处，使得操纵者从容圈钱，股民见其股价突破百元而监管部门不说话，于是错把反常当正常，结果纷纷套牢。于是有人提问，负有市场监管之职的部门为什么不在连散户能看出不正常的情况下果断暂停亿安科技交易截断违法所得变现途径呢？在此期间，不明真相，误上贼船的股民利益谁来保障？

 2003年3月26日，亿安科技案在广州中院开庭，5位股价操纵案嫌疑人在法庭上现身之后，未免使媒介有些失望，人们从5位股价操纵案嫌疑人身上难以找到“黑庄”的影子，毫无“神通广大”的行色，而他们共同的辩词就是否认个人犯罪，声明亿安股价操纵案属于“公司行为”。法律往往是特程判断，即对某一过程行为本身的判断，而不会作出全程判断。尽管犯罪嫌疑人可以描述出充足的前因后果，但超出了法律判断的范围。5位犯罪嫌疑人未必是股价操纵案的真正操作者，也未必是股价操纵案的受益者，但他们不可能逃避的犯罪过程记录，也不可能逃避法律责任，在他们身后，更是无数直接受害的股民！

人们不难看出，亿安科技案既不是罗成的独角戏，也不是亿安科技的独角戏。资本市场规范是一个博弈过程；资本市场的规范从来都是从不规范到规范的过程，一个完美的市场是不存在的。股市只有在发展中规范，而不能规范了再发展。规范行为对投资者是一种约束，也是一种博弈。天造罗成，罗成一不留神就成了庄主；天灭罗成，罗成瞬间身败名裂。而且前后形成因果关系，前面成功导致了后面的失败。如果我们要描述中国股市的发展史，亿安科技毫无疑问会成为浓重的一笔，罗成也会成为象征性的人物之一。我们无意为黑庄辩解，只是希望在认识问题上，多一些公正和理性。

解剖罗成与亿安

   罗成的成与不成

罗成原名罗湘江，曾经有过两次惨重的失败教训：一次是早年在东北倒腾小商品，因“投机倒把”的罪过被判刑入狱。虽然经过罗成长期申诉最后被提前释放，但数十万元的资本原始积累全部被罚没，两手空空重谋生路。再一次就是在珠海创业，将一个原本只有数十万元营业额的小企业发展成一度年销售额到17亿元的大型企业——东大集团。然而，东大却不是罗成的个人企业，当他离开东大集团时再度两手空空，只身到香港创业。大概是为了表达强烈的成功欲念，罗成将自己的名字罗湘江改为罗成，“罗成”成为“东方不败”式的符号象征。

罗成显然汲取了两次失败的教训，第三次创业时他只注重对经济资源的获取，而无心关注企业的经营利润。所以，罗成之成，在于能够成功地获得企业的经营资源；罗成之不成，也在于太容易地获得经营资源，而没有艰苦创业的过程，于是大家缺乏依靠坚实的经营管理而获取企业资源的心态。经济发展的规律就是如此，它要求创业者经历千辛万苦之后才能获得财富，通过创业的磨砺懂得了珍惜财富，也学会了管理财富。

对于企业来说，圈钱是手段而不是目的，如果把圈钱当成了目的，那么就失去了企业的基本功能，因为企业是生产财富的机器，而不是圈钱的机器。罗成的主要能量就是圈钱，而罗成的追随者，难免也有效仿老板的人，他们不会对外圈钱，却会圈老板的钱。于是在内部形成了一种文化，一些无心通过努力经营获得利润，而是紧盯着老板，努力参与老板的圈钱游戏，以期获得横财。罗成的套路从来如此，自己套了别人，然后又被别人所套。罗成从政府那里获得经营资源，但缺乏足够的责任感；同样，他的企业到了下属手中，也同样无人负责。这种恶性循环的怪圈，就这样无休止地重复着，到了哪天突然转不动了，罗成游戏也就结束了。

罗成内部的企业不是罗成的赚钱工具，反而是罗成的赔钱工具。亿安有一个常规伤口在日夜淌血，这就是高额负债。到2001年底，亿安集团的负债额达20余亿元，每年支付利息就要1亿多。

资本的游戏也是如此，它往往从哪里来，又到哪里去。罗成发迹于股市，翻船也在股市。罗成在股市尝到了甜头，也在股市栽了跟头。且不说证监会8.98亿元的处罚，罗成在股市的真正损失是听信了别人的话而去跟庄，且跟一单赔一单。在股市上的损失，罗成是有苦难言，经营亿安集团的失败，也将是永远说不清楚的。

但罗成具有创业家的根性，他的敢于创造和敢担风险的素质，是最宝贵的企业家精神，他因而承担着创业者的使命。罗成身上有致命的性格缺陷，如果没有组织和机制的保证，他的翻船也是情理之中的事情。他可以创造亿安，却不能滋养亿安，管理亿安。

 罗成的“死穴”——心太软

性格决定命运。

一个企业老板的性格也会决定企业文化的形态，影响企业的命运。罗成好大喜功性格的背后，是天生的“心太软”，在他名誉上驾驭亿安集团的同时，他事实上被别人驾驭着。

如果不熟悉罗成，会从他雄心勃勃的企业版图上感受到“枭雄”的气韵，但只要熟悉了他，就会感受他的表象强悍反面难以置信的虚弱。这种“心太软”抑或是一种智慧，使他人总是抱着某种幻想追随着他，至于究竟能从他身上获得什么，谁也不知道。罗成有一种个人英雄主义精神，但决不是贪恋金钱的人，应该说他是具有精神追求的人。这种农民式的执著，成就了不少农民企业家，但也铸就了一个个难以挽回的败局。罗成的这种追求在其他的一些民营企业家身上也能够看得到。

罗成发脾气并无威严，如果他不是财富的掌握者，他可能为许多人所看不起。所以，从某种意义上讲，罗成是贫困的，他能够施展威力的，主要是利益的能量。罗成所创造的亿安企业文化，不是通过合理的机制和企业的机能赚钱，而是大家都想方设法去赚老板的钱。也就是说，亿安的分配机制不是建立在经营业绩上，而是建立在和老板的个人关系上的，于是企业中多是斯守在老板身边的“做人”者，而缺乏驰骋疆场的“做事”者。这种方式必然会产生严重的职业腐败，严重偏离企业的价值规律。

罗成没有能力将责任和利益同时打包压给下属，他的性格天生就不会把责任推给别人。所以，给罗成当差很容易。如果你是下属企业，亏了钱，不用太担心在罗成面前过不了关。这也是我在亿安集团极力构建“责权利”统一的绩效评价和责任追索制度的原因。

罗成所构筑的极为复杂人际关系和利益关系，最后形成套在自己头上的枷锁。完全可以想象，当利益分配脱离了效益基础，该是怎样的一种恶性竞争！

     罗成为谁打工？

亿安提出的理念是“融资不如融人”，意思是当资金高速增长时，人才必须与之同步增长，人是主导性企业资源。就是说，作为在外部高速发展的企业，罗成在企业内部需要一个同样的高效的管理班子。亿安的确有着一个十分豪华的管理阵容，集中了一批杰出的人才。从个人能力看，亿安不乏一大批出类拔萃的人才，如水泊梁山，高手如云。但财聚则人聚，财散则人散。如今之亿安集团总部，已经是凄凄惨惨、冷冷清清，一片萧飒。罗成有钱时，不会用钱，有人时，也不会用人。所以，罗成的财富是纸上富贵，罗成的人才，是叶公好龙。

在我看来，亿安拥有充足的人才却效率不佳，主要在于管理机制的缺陷，而缺乏绩效考评机制和无人负责，是亿安管理体系中最大的弊端。亿安出现了灭顶之灾，不能说仅仅是罗成的失败，应该视为所有亿安人的失败。同样，亿安人要正视成败与责任，不应该处处为自己开脱。过分计较自己的得失、功过，就很难放开手工作。亿安在管理上效率低下，与一些管理层个人顾虑太多有关。

亿安没有能够建立一种主流的、强势的企业文化，主导企业的价值观念和战略方向。也就是说，罗成没有能激发人性的优点，反而激发了人性的弱点。在每个海尔人身上，我们都能看到张瑞敏的优点，而在亿安人身上，却总是看到罗成的缺点。

一些与罗成较为熟悉的企业界人士评价说，罗成有着贪婪的操作欲望，使他根本无法做到有所为有所不为。他不仅追求企业所有者的状态，也追求企业管理者的状态，更追求大家长的感觉。他要变一维追求为多维追求，垄断企业的所有管理资源。罗成的命令可以直接下给下属公司的部门经理，而总经理根本不知道。他要求所有的人都以他为中心，他喜欢被前呼后拥，显示自己是老板和企业领袖。任何合理的游戏规则，都会对权利进行相应的约束，而罗成要追求无限的权力，当然就不能存在游戏规则。然而，罗成这种无限的权力最后变成了无限的责任，罗成甘愿承担所有的经营风险与责任，他几乎从来没有追索过职业经理层的经营管理责任。如果从深层体味罗成的“权力”就会发现，这种“无限权力”实质上是无权力。因为亿安的企业除了输血和救火外，没有什么好事。所以罗成追求的实质是一种感觉，或心理享受，因为罗成对寂寞的恐惧甚至高于死亡，他不会甘于沉寂。罗成所创建的亿安“大业”，大概也与他的这种性格有关。

一位早已离开亿安的原高级经理人评价说，有人冲着罗成的优点而来，有人冲着罗成的缺点而来。罗成的诱人之处不是亿安的事业或罗成的魅力，而是罗成敢冒风险所圈来的经济资源。事实上，风险是罗成的，利益是大家的：打死老虎大家分肉，打不死老虎罗成被吃。

在亿安集团内部，罗成也多次说过自己就是“劳动局长”，专门为别人安排就业，却找不到自我。 

  亿安管理，造血还是输血？

亿安集团真正的病根，在于缺乏自主生存的造血机制，罗成只会对外圈钱，不会对内要效益。罗成不能激活每一个生命体，而是甘愿不断地为之输血，企业没有造血能力，完全靠外部输血。事实上，这些企业已经属于名存实亡的尸体，所以每增加一个企业就增加一个包袱，罗成的圈钱能力越强，企业内部的造血机制就越差。反之，内部的造血机制越差，罗成越是需要圈钱输血，于是陷入了恶性循环圈。同时，罗成不能建立有效的激励机制和约束机制，不能够放权经营，大家都抱着不哭的孩子，罗成成了面对一群嗷嗷待哺孩子的奶妈。管理跟不上，到处出现漏洞和亏空，罗成当然也就成了救火队队长，天天疲于应对。人们把亿安的企业状况比作“8个杯子6个盖子”，把罗成的经营称作“瞎子掰棒子”，不是没有道理的。由于每增加一个企业就增加了一个包袱，于是，罗成所驾驭的亿安之车再也刹不住了。为了解决现金流问题，他必须不断地上新项目，用新项目的资金补旧的窟窿，又产生了新的窟窿，如此恶性循环而不能自拔。如亿安广场迟迟不能完工，因而不能进入正常的经营状态；花地明珠酒店，贵州柏顿酒店等完工项目，每年仍有上千万的亏损；江门1973线公路、广州大物流货场等项目，因政策变数而遭到重创，万燕集团出现的亏损高达一个多亿等等。

企业领导人与企业的发展也应该基本协调，如果企业领导人的发展节奏脱离企业发展的适应能力，企业管理同样会出现巨大的问题。亿安正是这样，大家跟不上罗成的思路和步伐，罗成十分孤独。罗成经常打比方说，好象爬山一样，我已经爬到山顶了，回头一看，大家还在山脚下。管理操作层与老板不同步，是亿安在内部管理上的严重缺陷。即便是在亿安到了十分危机的时刻，集团内仍没有什么得力的措施。而罗成实际早已对自己的团队失望了，于是也不再与大家商量什么，自己按照已经想好的思路行事。

从亿安集团的人力资源结构看，加盟亿安集团的人，有国企经历者居多，他们的思维方式与经营管理方式，与罗成很难合拍。在2000年到2001年两年间，虽然企业已经到了最危机的关口，但企业内部管理和运作节奏很慢，除了内部斗争的节奏加速外，并未采取有效措施规避风险。一些有过亿安管理经历的人说，亿安集团内部的机制，实际比国企还要国企，企业患上了严重的“大企业病”。

就在企业苟延残喘的岁月里，亿安集团内部的人事斗争却轰轰烈烈。不仅高层变动频繁，下属公司也不断地换帅。但是，这些变动并不以效益为准绳，而是人事斗争的结果，仍有人贪恋亿安这个遍体疮痍的病体之上的烂肉。

 亿安产业，“先驱”还是“先烈”？

亿安集团一方面发展城市基础设施产业，一方面大力发展高科技产业，形成了股市高科技板块的一面“旗帜”。但亿安的“高科技”只适合在股市炒作概念，企业并不具备高科技产业化和市场化的能力。这种“高科技”概念的游戏不仅误导公众，也给企业内部的经营管理带来损失。

亿安炒作得最厉害的要算“纳米技术”了，又赋予“清华大学”的包装，在股市上通过炒作获得了“收益”，但并没有真正形成产品和市场。亿安集团旗下的方博晶须体材料，也都因技术超前而无法产业化，市场价值为零而搁置。炒作火热的亿安电动车，最后也以技术不成熟、市场不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信，这种迷信违背了市场规律，罗成又利用科技迷信去愚弄投资者。应该说，亿安集团的“高科技”游戏是做给公众看的，并不是真正的实业。

亿安集团旗下核心企业——广东万燕集团（收购原安徽万燕）的VCD技术，更是枉有世界“VCD之父”美称，堪称世界VCD的先驱，但由于未能平衡科技创新与市场拓展的关系，市场营销拓展不力，而成为VCD市场的“先烈”。亿安集团与广州市政府合作开发经营的广州大物流系统（交通主枢纽工程）也因为“超前一大步”而“赔钱等三年”。

平心而论，亿安集团在项目上的投资力度多是比较好的，像万燕集团的投资就达2.7亿元左右，又拥有世界VCD第一品牌的优势和先进的技术，完全应该取得良好的经营收益。但是，由于经营管理不善的原因，2001年6月份评估只有3000万左右的资产，除了挪用一部分资金外，净亏损在1.5亿元以上，对于一个只有两年左右经营时间的新企业，在没有大规模投入生产和市场运作的前提下，怎么会亏损1.5个亿？我曾向罗成提示重点处理万燕集团的巨额亏损问题，想不到罗成会说：“我不能把我百分之五十的精力，放到五十分之一的资产上！”意思是：亿安集团的运营资本规模在100亿元左右，而万燕集团的资产规模才约2个亿，于是顾不上管理。

在亿安集团的产业结构上，很难找到主导产业布局，各个产业之间也缺乏关联性，在经营决策上完全是随意性、投机性的，因而不会形成企业的核心能力，再大的企业规模也是十分脆弱的。

 明天能否成为不死鸟

 “生存还是毁灭？”这是目前亿安面对的关键问题。亿安人不能忘记由数十亿资金和数年心血获取的经验和业绩资源，它们是今天的资本，也是明天的财富。

资源评判

亿安企业资产的形成，来自亿安人特别是罗成历时6~7年的苦心经营，它并不因为罗成的消失而消失。企业资产属于法人资产，并不是罗成的个人财产，因此它具有法律意义上的独立性。更何况多数资金来源是股民、银行和政府，更不能因为个人因素而放弃对企业资产的保护。

一般人都以净资产来判断企业价值，在我看来，亿安最有价值的资源当属品牌资源、人力资源和业绩资源。

尽管亿安帐面资产显示为负6个亿左右，但这对于一个经营资产以百亿计的大型集团企业来说，并不是致命的问题，何况只是静态的财务分析结果。以亿安广场为例，其市值评估为15亿元之多，如果按照正常的经营运作方式，可以抵扣大量债务。另一方面，如果不是遭受证监会的致命打击，亿安集团通过资源整合和战略重组，保持“亿安”品牌的形象，这个“中国第一股”的无形资产也应该在数亿元乃至10多亿元（根据业界人士估算）。所以，只要保证亿安集团是一个活的生命，就能保持企业资产价值。

亿安现在的发展，并不是从头做起，在亿安集团表象的亏损后面，还沉淀了丰富的品牌资源。亿安品牌是由上百亿元运营资产打造的，其品牌价值非常大，应该认真考虑以品牌为依托的发展策略。亿安集团虽产生了巨大的负面效应，但“亿安”非制造类品牌，亦非因为质量问题砸牌，重组亿安品牌完全可能。譬如，原有“亿安集团”品牌可通过协议转让或重新注册方式，保存亿安品牌资源，以期将来发掘其价值（亦可同步发掘、使用）。

亿安科技（0008）曾经是中国股市第一品牌，虽已出让，但其业绩资源仍然存在。同时，亿安在城市产业经营方面的业绩资源丰富，应该打造城市经营品牌。在新兴产业方面，“亿安电子”及高科技、“亿安动力”等，有一定影响，可考虑继续利用，形成制造业品牌。同时，“亿安体育”及网络，可与世界著名体育产品公司组合，形成商业品牌。

亿安为中国民营企业的发展交纳了巨额的学费，一些人付出了法律代价。但如果停止亿安的再努力，就等于在很大程度上白交了学费。当然，亿安将来的发展战略，再不能摸着石头过河，必须锻造企业的核心能力，确立主导产业。

尽管亿安在城市设施项目经营上多次受挫，但毕竟是最具管理经验的行业。因此，在主导产业方面，亿安可以组建城市经营产业集团。其主要优势在于，亿安已有10余个大型市政项目，部分成功经营，资产规模数十亿，包括公路、桥梁、货运、物流、广场、地产、工业等，这是许多企业很难获得的业绩资源。譬如，亿安的交通主枢纽（13个货站）的大物流项目，应升级业态为现代物流，经组合后组建广州城区最大的物流集团。大物流项目已经获得了很好的项目资源，不仅占据了广州市最佳的交通布局位置，而且拥有与政府合作的前提。项目本身就是价值，这是因为亿安已经具有十分明显的优势。

在辅助产业方面，亿安在电子工业产业拥有一定的技术和规模，形成了电动车、电池、VCD等制造项目；同时，亿安在体育用品、贸易和酒店服务业等领域，拥有一定的管理经验，形成了贵州柏顿大酒店、广州花地明珠大酒店等项目；另外，在高科技方面，也储备了碳纳米管、晶须体等技术，可以转让或开发产品。

亿安虽然在有形资产方面暂时处于负数，但由于处于建设过程，不能为此下定论。而亿安在无形资产方面的资源非常丰富，盘活这些资源是完全有可能的。

塑造新亿安

从2000年初“亿安科技”股市危机爆发之后，亿安集团进入了较大的变局之中，为了应对股市危机并改革集团管理层架构，集团本身已经进行了较大的调整。而在罗成离开公司之后，集团出现了更为频繁的震动，在一年多的时间内，大概出现了四代管理中心。频繁更换领导，一波又一波地洗牌，导致管理危机，完全失去了一个大型企业集团的严肃性。事实上，无论再优秀的职业经理人，只要他意识到是短期行为，只要意识到没有游戏规则，都不会有良好的发挥。

遍体鳞伤、奄奄一息的亿安集团，再也经不起高层权力更迭的打击。每一次的权力更迭，都带来资源的流失和权力之争的创伤。罗成至今执迷不悟，仍不相信机制和团队的力量，只寄希望于个人。事实上，罗成曾用种种手段笼络每个人，但最终并未获得人情上的支持，他为此深感失望。企业最根本的安全保证是法律，市场经济的实质上就是法制经济，人治解决不了企业的根本问题。

罗成身后的亿安，资产信托也好，企业重组也好，必须建立具有法律保障的组成关系，再不能出现责任与权力不对称的局面。亿安的股东和主要债权方，应该尽快促成亿安的组织架构，从体制和机制上解决亿安集团的根本问题。

从危机公关开始

事物发展的规律往往如此，当某一事物发展到危机的极限时，正是生机产生的时候。

危机，既包含着“危”，也蕴藏着“机”。亿安需要进行系列危机公关，可以转被动为主动，甚至转危局为胜局。所以，亿安应该立即进行政府沟通、司法沟通、媒介沟通、金融（债权人）沟通和学术沟通，主动消除各种负面影响和对亿安集团的误解。在媒介公关方面，策划推出媒介组合报道，改变媒介和公众偏见；在政府公关方面，通过政府沟通，陈述亿安集团对城市建设所作的贡献，争取政府的理解和支持；在合作方公关方面，通过与金融、债务债权方沟通，缓解债务债权压力，并争取银行支持；在司法公关方面，通过与证监会、司法、律师界等方面的沟通，争取亿安案件处理的公正性；同时，努力重塑亿安形象，在引进战略合作伙伴的前提下，通过新形象、新面孔，塑造新亿安；并通过重新解释亿安、重新塑造亿安的活动，改善亿安的外部环境；在内部，则应增强员工的信心，间接改善外部影响。

 壳资源的再利用

亿安同时拥有丰富的壳资源，盘活这些资源，可以带来新的合作机遇，为亿安注入生命活力。亿安集团旗下60多个注册公司，有不少是具有特许和行业经营资质的壳体，是十分丰富的壳资源，可以进行整合并打包组合。此外，这些壳资源还携带着一定的人力资源、技术优势和市场优势，如能合理发挥，可快速启动。

 项目重组

亿安应该在无法律障碍的前提下，将部分优质资产和债务同时剥离，形成新的独立项目，然后充分发挥亿安集团已经拥有的经营经验和人力资源，创造局部优势。通过项目重组实现金蝉脱壳，是亿安集团目前必须采取的举措。当然，项目重组是多层次的：

如果亿安集团仅从有形资产层面组合，对于已经资不抵债的亿安来说，将是死路一条。所以，亿安集团在重组中，应采取实有资产组合与虚拟资产组合相结合的办法，引进外界良好的无形资产，盘活企业内部的有形资产。

在亿安集团处于生死关头的特殊情况下，也是抛弃大量正常情况下不好处置的包袱的最佳时期。亿安应该在整体的败局中保护和培育局部的优势，然后通过复制和放大机制提升局部优势资源，逐步形成整体优势。亿安案发后，不少大型企业纷纷召开专题研讨会，分析亿安成败原因。事实上，人们并没有把亿安看得一无是处。亿安出现了致命的错误，但其错误仍是局部的，亿安仍有大量的成功经验值得借鉴。但是，亿安集团自身如果看不到自己的优势，那么，数十亿的学费就是白交了。

改造企业管理文化

亿安集团的巨大失败中，同时蕴藏着珍贵的成功经验，不能疏忽亿安的有效资源。在此基础上，亿安要增强自我复制能力，珍惜自己的成功经验，改造亿安集团的管理文化，意味着亿安百亿资产规模所付出的代价是有价值的。

改造亿安是一个复杂的系统工程，既要保护亿安企业的文化生态，保持企业的可持续发展，又要进行脱胎换骨式改革和扬弃。如果不能够正确认识亿安集团的业绩资源、品牌资源和人力资源，采取完全否定的态度，那么，改造这个实际资产处于负数状态下的企业完全失去了意义。必须树立新的资源观、价值观和管理观，才能够找到盘活企业的途径。

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